【财讯】阿里政委系、华为干部部 巨擘组织变革传播那些信号?

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从阿里巴巴的政治委员会系、华为的干部到小米设立组织部，在巨大的组织变革背后传播那些信号？

魏浩征

年7月，任正非在华为总裁的邮件中决定，在人事部取出具体管理人的权限，设立总干部。 总干部自己要管理人，要管理整个范围调整干部队伍，管理行业增长、流动，管理干部能力增长，管理干部后备平衡体系。 任正非指出，航道现在的人力资源过于权利中心化，容易“鹿为马”，将来航道的人力资源体系包括人力资源体系和干部体系两个系统。

不是独一无二的。 9月13日，刚发售66日的小米也发送了内部邮件。 雷军宣布小米最新的组织结构调整和人事任命。 新设集团组织部和参谋部。 这也被认为是小米史上最大的组织结构变革。

说到组织部，阿里巴巴成立得比华为和小米早，政治委员会体系典型的是具有蚂蚁特色的组织变革。 从蚂蚁政治委员会系、华为干部到小米组织部，人力资源部都在不断更新姿态，一系列组织变革向hr释放了那些重要信号吗？ 接连不断地“连接支部”，到底要达到什么样的效果呢？

人力资本部价值链的变化

一、阿里巴巴政治委员会系

阿里巴巴的组织部不是指一个部门，而是指集团管理层团体，成员都必须是高级管理层以上的员工。 换句话说，等级达到一定水平时会自动成为组织部的一员。

阿里巴巴hrbp (人事业务合作伙伴)也被称为hrg (政治委员会)。 从2004年到2005年，阿里巴巴开始建立政治委员会系统。 担任阿里巴巴人事副社长的邓康明说，阿里巴巴是由道德管理的企业，希望“政治委员会系统”的思想渗透到人事业务的所有环节，希望员工一边工作一边思考信仰。 所有大的业务决定都是业务管理者首先征求政治委员会的意见。

二、华为干部

现在，航道约有18万名员工，分布在170多个国家。 需要比较有效的管制和接地气体，不适应原来的人力资源管理模式。 这次成为话题的干部体系其实不是今年的新提案，这个体系酝酿了近20年。 华为首席专家、中国人民大学教授吴春波在一次采访中公开表示，干部已经存在于华为人力资源管理系统中，时间可追溯到20世纪90年代后期。

年4月20日，任正非在《关于优化人事组织运营的谈话》中，关于设立总干部，他说:“以前，我们的人事整体必须按照政策规则管理，具体的人也必须管理，权力中心化太多，两件事也没有完全管理。

简单来说，法航设置干部首长谋求人力资源管理的中心化，使企业级人力资源管理业务具有“拐棍”。 干部实际上是hrbp理念的管理实践。 干部部长通常由所属部门的双手兼任。

实际上，总干部是在分工、专业、效率和责任分明的组织机构设置的基础上基本设立的，是华为人力资源管理体系的变革。 但是，干部总部不是另生炉子，而是原来干部体系的整合。

任正非说，人力资源政策管理和干部管理都是推动企业前进的动力。 人事系统必须从权力中心变成服务支持中心。 总干部是由企业整体管理的专家中心( coe )。 把干部、专家、职员全部纳入，面向不同的业务和对象进行政策适用的差异化匹配。

由此不难发现内华为设立干部部门的背后因素。

首先，组织需要有效的调整。 任正非说，人力资源系统要管理各种规则，交给干部系统统一应用，总干部是企业整体干部管理的coe，各级干部是业务指导的助手。

其次hr需要早点补课。 任正非表示，华为hr表示:“业务(人力资源专业管理能力+主航线业务发现内在水平等)，让有能力的人员承担上位责任，不擅长者尽快补习，人力资源优化转型的主力部队在第一线优秀、具有较强发现内在和思考能力的指挥家小组。”

总结来说，将机构从限制型转变为服务支援型，使企业上下左右部门全体全力为“多打粮食，增加土地肥力”而奋斗，是航道人才变革的方向。 华为总干部的设立是十余年在建立比较完整的现代人力资源管理系统基础上进行的新的组织变革。

三、粟米组织部和参谋部

任正非正式宣布新设干部后不久，雷军也开始了小米史上最大的组织结构变革:新设集团组织部和参谋部。

雷军在内部邮件中表示，为了保障企业的可持续快速发展，必须优先组织管理、战术计划，建立更有远见的战术导航和更牢固的组织保障能力。 雷军还指出，小米必须培养和提拔年轻的管理干部，建立更有活力、更有上进心的各级前线指挥队伍。 这次调整是这项事业第一阶段成果的体现。 据说这次任命的10名以上的社长中，80后占大多数。

小米从集团层面设置组织部，核心目的是加强集团总部的功能，加强企业价值观的传承和组织建设，提高组织的效率和活力。 这次的小米新设了集团参谋部和集团组织部，成为了继华为和蚂蚁之后专业设立第三家组织部的大企业。

新组织变革的逻辑

公司纷纷连接分部，是部门变革的反复战术升级还是人力资源部重新定义了？ 是hrbp管理理念的落地实践还是面向中心化的新组织变革？

组织部的名字数到名归。 现在很多大企业的人事行政业务已经外包给第三方机关和集团的共享中心承担着绳子，人力资源部门的着眼点是战术组织力。 从静态管理到动态建设的进化，由此认为势在必行。

外部环境变化，人力资源部门必须具备前瞻性的整体布局能力、战术决定的牵引能力、对抗风险整合的组织能力，从而赋予组织足够的力量，在公司转型后重新启动敏捷性，为公司的成长提供后座力

新组织的变革被称为组织的重新启动，目的是中心化、面向科学层的方法，目的是缩小大规模的组织，构建更灵活、更智能的组织。 公司现在面临的挑战不仅来自竞争对手，而且来自公司自我成长的不明确。 公司需要足够的牵引力来稳定有序地实现新的增长。

人资部面对从职能部门到经营部门的重要发展，以新的轻姿态登上职场舞台，发挥更充分平衡公司快速发展的新作用。 公司在追求增长的过程中，组织形态结构必然需要分裂，通过反向过程促进分裂，产生新的势能，通过自我接触实现新的增长。 既然组织分裂升级是一个大趋势，另一双靴子什么时候落地呢？

组织重新开始再生

组织重新启动的重要使命是去中心化和反向过程。 脱中心化可以使组织分裂成智能区块链的逆向流动在战术上保障脱中心化。 在新组织变革中，人力资本部从职能部门向经营部门的进化是实现螺旋式上升的路径选择。

一、人力资源作用的重新启动

一个是形成牵引力。 加强外部大环境和公司内部小环境发现的内在，结合内外因素，更准确地识别公司前方的风口和风险。 提高国际视野，密切跟踪先进政治经济形势动态，保持对政经变动的感知能力，保持对宏观政策的敏感性，充分保证制定的公司制度、运行规则，更积极，决定组织力，仅此而已

其二，形成新的力量。 成为公司快速发展的常态，继续创造新的价值也成为职场的必然要求。 hr已经完成了来自“行政事务性事业——人事事业——人力资本管理—hrbp—组织变革者”的职业价值链变化。 其次，hr需要实现从“以人为本”向“以心为中心”的转变。

随着雇佣模式的转变，雇佣关系的弱化、组织行动的自由度、灵活性很强。 在束缚、束缚、中心化的变革中，“人”单位的劳动转向“心”单位的价值贡献，形成有机合作、合作带来的好处共同体。 从而消除利他共创、事业共享、库存，消除冗馀，封锁旧机制，形成新的合作，实现新的增长。

hr重新启动认识，培养跨境能力和多样性思维，打破组织边界，构建共生共存的组织形态和组织环境，建立互信牢固的良好关系，构建“价值共享圈”，实现优势共同体的重建。

其三是进行精细化运营。 人事部面临着从野蛮增长到精细化运营的彻底转变。 公司的迅速发展已经从单因素驱动向多因素驱动发展。 穿过部门间的壁垒，人事、财务、法务缔结了比较有效的联盟，实现公司“人+价格+风险”的串联管理，对员工关系、雇佣价格、雇佣风险进行高度的组织整合，组织公司充分平衡的快速发展

其四，进行全球安排。 随着全球化的发展，掌握国外就业环境的第一手资料，培养国外就业的管理能力、全球化系统的就业整合能力，成为hr亟待加强的职业要求。 人力资本的全国配置，甚至全球化配置，正在尝试人力资源部的跨境组织能力，跨国文化信息的表现和风控也成为人力资源和组织重新启动过程中的新挑战。

二、人力资源思维的重新启动

只有掌握商业逻辑和公司运营逻辑，才能制定公司的规则。

公司的经营管理只是三个古典命题:战术、组织、人。 只有了解领域公司了解业务，才能对公司的历史、现状和将来的业务计划，再现公司的迅速发展规律。 掌握公司所处的阶段、领域中的位置、业务的核心竞争力、公司的运营机制，对这四个维度进行关联度调查。

hr的干部曾经提出疑问，我们公司一直严格遵守，是否有必要关注社会保险的入税和组织变革。 这样的疑问可能代表了一点hr的认识。

但是，我们认识到合规只是公司的底层和基础，遵守底层，不要接触红线，要做的工作还有很多。 公司的关注点不止于此，必须继续提高维度。 充分激活组织，激发个人活力，发挥组织潜能，是组织变革的重要意义，也是人才部门努力的方向。

改革不能落地马上停止，要为公司处理重要的实际问题，切实看到效果。 效果体现在人、价格、风险三个维度上。 重新审视公司生态链和人力资源价值链，准备从职能部门向运营部门转变:以“法”为基础，守底。 以“人”为基础，以优化价格线的“心”为书，重新启动价值线。

从合规性的合法升级到价格的优化，再到组织的重新启动，为了铸造企业的成长曲线，必须通过环路相连的高度维度提升形成闭环。

三、人力资源战术重启

在经验越来越不值钱的现在，人力资源必须有未来的力量，不要惯性地使用过去的经验来指导现在的决定，而要用逆向思考带着未来观来引领现在。 拥有未来力量的人有能力将所有的危机和挑战转化为机会。

将来也是现在人力资源实现战术升级现在面临着人力资本和货币资本共治、从职能部门向经营部门转变的新方向。 新税法、社会保险所得税等新政的出台加快了公司组织重新启动的紧迫性，加快了变革进程，也不断对hr提出新的业务要求。

“员工关系管理思维+人力资本思维+法务思维+财务思维”有机会实现“法+财+才”的多维联动，清算雇佣价格帐户，提取改革红利，以人力资本和货币资本为业务经营，进入价值链上游。

面对新政措施，具备就业关系向协同关系变化的敏感性，内在于“人+价格+风险”的发现，对组织变革的实践，在公司内部形成牵引力和新的合力，在逆向过程中有未来的力量，增加维新的领域，开辟新的局面

随着组织的重新启动，人力资源作用的进化路径和价值链的变化变得明显，hr成为能听到炮声的人。

(作者是劳达laboroot创始人，ceo )

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